Etiquetes

, ,

Pingüins caminant amb un líder

El company José Casas, metge de família al CAP Raval Sud de Barcelona, ens fa arribar aquesta reflexió sobre els lideratges als equips d'atenció primària en temps de pandèmia. Al FoCAP hem abordat en diversos posts (1, 2, 3, 4) aquest tema clau per al funcionament dels equips i per aconseguir que l'atenció primària ressorgeixi de la foscor en què l'ha acabat de sumir la pandèmia.

Treballàvem juntes i, malgrat totes les alarmes, amagades en l’inconscient col·lectiu i en la llunyania oriental de la tragèdia, tot d’una va arribar un tsunami a Europa, a tot el món, i en poques setmanes ens va ofegar. Plegades vàrem haver de travessar una pandèmia: amenaçades, desorientades, atemorides, precaritzades…i aviat enfadades.

Era una travessia llarga, tortuosa, difícil, sense mapes, sense brúixola i sense horitzó. Però, què ens demanaven? Quina direcció calia prendre? I per arribar a on? No ho sabíem, però caminàvem juntes i vam adquirir saviesa, expertesa i experiència, per necessitat.

Qui ens guiava? Un capità a proa, un timoner a popa, un guia expert o un titulat no qualificat  en la gestió de catàstrofes?

Què li demanaven a la directora? Què li demanaven al “líder”? Hi havia líder?

El psicòleg Carl G Jung va definir les sincronies, anomenades casualitats, com la simultaneïtat d’esdeveniments vinculats pels sentits sense relació causal aparent, simultaneïtat, però, a la que hi podem donar un contingut simbòlic. La coincidència/casualitat pot orientar el nostre pensament o la nostra acció, malgrat que sigui només a curt termini.

Parlo de mi ara, només ara! Un bon dia llegeixo un document que em desvetlla, m’esperona,  potser m’orienta en el camí i la presa de decisions. No és un dia qualsevol ni un text banal.  En plena tempesta pandèmica, com a director efímer d’un CAP, cau davant dels meus ulls un article sobre Tipus de lideratge que m’agradaria compartir amb vosaltres.

No em relaciono bé amb la paraula líder o lideresa, no assimilo bé l’aura ni l’ego que comporta el personatge, malgrat que organitzacions com la nostra i la majoria de grups humans aposten per lideratges forts amb un perfil i una manera concreta de fer i de ser.

Que és un líder? Com ha de ser un/a director/a? Quin perfil demana la nostra organització? On està escrit? Els líders neixen o es fan? Emergeixen espontàniament o es trien/seleccionen? Per sorpresa meva no hi ha una definició clara en la nostra empresa: l’ICS.   Vol dir això que els criteris resten a l’atzar, desenvolupant-los cadascú de forma pròpia?

Tot i la àmplia bibliografia i fòrums amb referències al perfil de líder, és un article del Daniel Goleman, pare de la intel·ligència emocional, el que arriba per quedar-se i motivar-me. A “Leadership That Gets Results” (1) Goleman descriu i analitza 6 estils del lideratge, cadascun d’ells basat en diferents components de la intel·ligència emocional.

El Coercitiu o autoritari que ho basa tot en la disciplina, les ordres són concretes, precises, directes i amb objectius molt  definits, i amb conseqüències si no són assolits. Mana i decideix. Aquest estil pot ser útil en situacions d’emergència per fer front a grans i complexos problemes d’organització, però el treballador no té control i això li provoca desmotivació, atesa la percepció de ser només una peça de l’engranatge. El líder es perfila com un pistoler.

El  Democràtic, especialment útil si disposem de molt temps per triar les decisions i tenir en compte les opinions de tot el grup. Requereix una formació semblant de tots els professionals i és molt adient en debats d’equips multidisciplinaris. Implica multiplicitat de reunions i debats. La figura del líder passa a ser la d’un col·lega.

L’Afiliatiu és un lideratge que es basa en la creació de llaços d’afinitat entre els diferents membres del grup, cercant l’harmonia, la col·laboració i creant un ambient molt humà. El problema és que no funciona si hi ha desorganització i poca disciplina. Goleman afegeix que sol comportar molta implicació emocional i pot desencadenar conflictes entre persones. Aquest lideratge fomenta l’associació i la pertinença al grup on tots els socis fan pinya. 

El lideratge Visionari aposta per la motivació mitjançant una visió clara, emotiva i orientada envers una direcció i uns objectius. Per bé que és un dels estils de lideratge més demandats avui dia, al líder geni, visionari, que abasta amb la seva llarga mirada grans metes, li recau a sobre tota la responsabilitat i en cas de perdre l’orientació tot se’n va a norris. Correspondria a la figura de l’il·luminat.

El lideratge Timoner marca el rumb i ha d’aconseguir que es mantingui. Ell mateix es presenta com el model a seguir: el protagonista. Malauradament impedeix que la resta de l’equip sumi idees al projecte si no són la replicació del model de líder. L’exemple seria la figura de l’expert del grup on la resta ha d’assumir la tasca com un aprenentatge. 

Jo veig la figura del timoner al fons del vaixell, conduint-lo des del darrere, quan el que s’espera del líder és que estigui al davant, ben visible i com a capità.

EL “Coach” és un lideratge basat a ajudar a cada membre del grup a trobar els seus punts febles i forts, per tal que cadascú desenvolupi tot el seu potencial. La filosofia que hi ha darrere és que un bon treballador aportarà més si arriba al seu màxim creixement. Seria l’entrenador / psicòleg del grup.

Goleman rebla que cadascuna d’aquestes formes de lideratge té els seus avantatges i inconvenients, però que no són incompatibles entre elles. De fet un bon líder adopta els diferents perfils segons com sigui el grup de persones o les circumstàncies, des de la placidesa d’una situació estable a la pitjor crisi humanitària que ens puguem imaginar, vista o per venir.

Resumint, un bon líder hauria de tenir.

  • L’autoritat del pistoler
  • La mà oberta del demòcrata
  • L’esperit de col·laboració de l‘afiliatiu
  • Els somnis de l’il·luminat
  • La seguretat de la capitana
  • La inspiració de l’entrenador

Fàcil. L’escrit també diu que el líder no neix, que es pot formar i créixer.

Però bé, en primer terme podem aspirar a ser molt i molt més que líders.

  •  Goleman, D. Leadership that gets results. Harvard Business Review, march 2010, sobre un estudi previs de més de 3000 executius  empresarials

José Casas